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自新中國成立以來，人們種田經歷了以下四個階段，正好與改革開放之后企業的營銷發展歷程相對應。
一、生產隊
在生產率低下的年代，生產隊式即大鍋飯方式，想法很好，運用團隊的力量來解決個人無法解決的困難，最大化的提高生產效率，從而為團隊謀福利，可是生產隊式的幾個明顯特征決定了實際情況并非如此。
一是生產隊自身資源極其有限，不僅僅是數量，更是質量，比如最為關鍵的人力和關鍵生產硬件與物料，但需要種的田卻似乎很多，這與生產隊所掌握的資源似乎就不太匹配。也正是因為如此，生產隊的出現也成為必然——集合資源來種田。二是因為凡事都是大家一起上，大家一起干出來的，因此缺乏對于個體的客觀考核，隊長主觀性的評價難以服眾，個體之間的價值差異無法體現，再者能力再強大的個人之價值也無法得到尊重與實現，因此這在一定程度上對個體的積極性造成嚴重打擊，被動式、不加思考不求上進的習慣式勞作便成為一種常態。三是缺乏對比效應導致人的欲望和價值實現的追求減低，客觀上造成了人們的安于現狀不求上進，大鍋飯便進一步成為現實。
對照一下企業這樣形態的組織發展，在初創時期的形態與生產隊式就極其相似。人不多，要種的田卻很多很廣——內部由于不規范不健全導致事多，外部的市場是全國；出于成本的考慮，這個時候員工的定位大多比較模糊，企業希望招來的人什么都能干、什么都懂就好，或者哪里事多了，大家都得幫忙一起上；缺少規則，大家都覺得自己重要，似乎少了誰都不行，對工作的考評全在老板的主觀評價上；等等。企業初創的一個暫時的生產隊式運營形態便躍然紙上。
二、分田到戶
顯然，生產隊式的大鍋飯只是一時之舉可用，時間一長必然導致生產資源與生產力關系的破壞。于是，為了激發個體的積極性，打破出工不出力，體現出個體的價值差異，分田到戶制開始被采用和逐步推廣。
具體來說，就是企業已經暫時得以生存，有了一點業務了，但接下來一個方面需要繼續拓展業務，二是老的業務也需要維護和進一步提升，三是這個時候企業也稍有規模，有了簡單的組織架構，也認識到銷售拉單子的重要性，因此都開始招募和培養一些銷售人員，之前是哪里有客戶就往哪里跑，慢慢的覺得這個方式太無章法、約束及效率，更不便于管理。因此，把市場進行分區，一一對應到業務人員身上，讓他們在一個區域內安分守己的種好自己的地——既維護好老業務，又方便開發新業務，還變得行為和成本都更可控，相比之前也更利于銷售人員的能力發揮和目標計劃管理，如此分田到戶的方式便成為一種自然。
分田到戶對于中小企業來說，只是在市場的縫隙中討一點剩湯剩水，靠幾個頗為活躍的佃戶去纏一點業務，給他一點諸如提成的好處，是完全順理成章的。
三、包干到人
包干到人是分田到戶的一種層進。分田到戶了，但不是每戶人家都能把莊稼給種好的。一是每戶人家的能力、資源還是有差異的，能力資源強一點的，必然就會種的好一些；二是不排除有些戶就是不想種田了，他們就想通過大家都沒有去做的所謂的副業去獲得財富；三是每戶的創新是不一樣的，有些戶可能沒有創新的欲望，有些戶可能就有，比如引進先進的生產工具，或者采用先進的模式來使得田的價值更大化；四是也不排除隨著人口的快速增長，人均田份必然是在逐年下降的；五是分田到戶后，人們解決了溫飽問題，物質變得越來越豐富，因此人們對物質有了更高的追求，部分已經開始追求精神的價值實現，而這些需求都難以在這分到的一畝三分地上實現。
于是，那些不想種的田、不愿種的田、種不好的田，便慢慢的自然的集中到那些愿意種田、認為種田有價值的人的身上。這樣一來，包干到人便成為一種現實，而并不需要人人都去種田，就像現在中國的農村一樣。
四、專業精耕
那些不去種田的人又去干嘛去了呢？這是因為隨著物質的進一步豐富，工業化社會逐漸到來，工業化社會到來的特征就是分工協作。因此這些不種田的人，自然的就投身到工業化的分工與協作的大軍當中去了。
而那些留下來繼續種田的人，接下來的種田方式也將發生重大改變，比如梯田旱田將不再用來種稻谷、處于同一水平面的田地間的田埂將不復存在、大型農場的出現、機械化程度的越來越高、因地種植觀念的深入人心，那些農耕文明所留下的一些印痕或許將完全消失。
這就好比企業稍具規模，略有品牌意識，就不可能再這么簡單地如分田到戶包干到人般做業務了。如企業在分田到戶的模式下保持了持續的高增長，這必然也是伴隨著人力的高增長來實現的，而人力數量增長下的單位產出會很快的到達極限，人力質量再如何提高也不能神通廣大到單位人力能管理越來越多的業務，時間會沖突，精力也不允許，能力的提升也不允許。因此無論是人力的數量增長，還是人力的質量增長，在業務發展到一定的規模后，現有的分田到戶包干到人的方式必然將會被打破。
這個時候，企業的銷售工作就要系統的來思考了，也標志著企業開始真正進入市場營銷發展階段，基于市場的發展和客戶的需求，企業開始從專業角度針對性的解決發展上所遇到的問題，比如對于人力進行專業化的分工，用專業的隊伍采用專業的手段去做專業的事情，這就成為可能。
這個時候，我們已經認識到業務不是“跑”出來的，因為很明顯跑向哪里、跑的理由是什么、跑的成功概率是多少以及怎樣提高成功率等問題的研究比“跑業務”的本身更重要，而這些更重要的部分不是一個人有條件和能夠做好的。再者業務跑出來了，然后就當作種了莊稼的地撂在那里,派一個業務員兼顧著是不成的，企業有責任指導渠道怎么做銷售，而且“他好我也好”，只有盡到了教會“怎么賣”的義務才能使渠道“動起來”。
工業化時代的主要特征是分工，最大難點是合作。分工可以使每一個人都更專業，合作使團隊效率遠遠高于個人之和。營銷系統的策劃、銷售（包括開發、渠道支持、下游培訓）和服務（包括技術和商務）需科學分工，明確每一崗位的職責，并制定出每一崗位不同職責的工作標準，上一級管理者做好跟蹤服務的同時加強過程考核，使每一個零部件都發揮其應有的功效，整個營銷系統就運轉良好，最終的業績就不可能不好。
談到這里，我們就理解了一個企業的營銷發展是有一定的邏輯規律的，是有章可循的，并且最終是系統努力的過程，這個系統的過程首先以市場的研究和市場支持為基礎。營銷成果來自于團隊合力，團隊合力來自科學分工和每一崗位的盡職盡責
自新中國成立以來，人們種田經歷了以下四個階段，正好與改革開放之后企業的營銷發展歷程相對應。
一、生產隊
在生產率低下的年代，生產隊式即大鍋飯方式，想法很好，運用團隊的力量來解決個人無法解決的困難，最大化的提高生產效率，從而為團隊謀福利，可是生產隊式的幾個明顯特征決定了實際情況并非如此。
一是生產隊自身資源極其有限，不僅僅是數量，更是質量，比如最為關鍵的人力和關鍵生產硬件與物料，但需要種的田卻似乎很多，這與生產隊所掌握的資源似乎就不太匹配。也正是因為如此，生產隊的出現也成為必然——集合資源來種田。二是因為凡事都是大家一起上，大家一起干出來的，因此缺乏對于個體的客觀考核，隊長主觀性的評價難以服眾，個體之間的價值差異無法體現，再者能力再強大的個人之價值也無法得到尊重與實現，因此這在一定程度上對個體的積極性造成嚴重打擊，被動式、不加思考不求上進的習慣式勞作便成為一種常態。三是缺乏對比效應導致人的欲望和價值實現的追求減低，客觀上造成了人們的安于現狀不求上進，大鍋飯便進一步成為現實。
對照一下企業這樣形態的組織發展，在初創時期的形態與生產隊式就極其相似。人不多，要種的田卻很多很廣——內部由于不規范不健全導致事多，外部的市場是全國；出于成本的考慮，這個時候員工的定位大多比較模糊，企業希望招來的人什么都能干、什么都懂就好，或者哪里事多了，大家都得幫忙一起上；缺少規則，大家都覺得自己重要，似乎少了誰都不行，對工作的考評全在老板的主觀評價上；等等。企業初創的一個暫時的生產隊式運營形態便躍然紙上。
二、分田到戶
顯然，生產隊式的大鍋飯只是一時之舉可用，時間一長必然導致生產資源與生產力關系的破壞。于是，為了激發個體的積極性，打破出工不出力，體現出個體的價值差異，分田到戶制開始被采用和逐步推廣。
具體來說，就是企業已經暫時得以生存，有了一點業務了，但接下來一個方面需要繼續拓展業務，二是老的業務也需要維護和進一步提升，三是這個時候企業也稍有規模，有了簡單的組織架構，也認識到銷售拉單子的重要性，因此都開始招募和培養一些銷售人員，之前是哪里有客戶就往哪里跑，慢慢的覺得這個方式太無章法、約束及效率，更不便于管理。因此，把市場進行分區，一一對應到業務人員身上，讓他們在一個區域內安分守己的種好自己的地——既維護好老業務，又方便開發新業務，還變得行為和成本都更可控，相比之前也更利于銷售人員的能力發揮和目標計劃管理，如此分田到戶的方式便成為一種自然。
分田到戶對于中小企業來說，只是在市場的縫隙中討一點剩湯剩水，靠幾個頗為活躍的佃戶去纏一點業務，給他一點諸如提成的好處，是完全順理成章的。
三、包干到人
包干到人是分田到戶的一種層進。分田到戶了，但不是每戶人家都能把莊稼給種好的。一是每戶人家的能力、資源還是有差異的，能力資源強一點的，必然就會種的好一些；二是不排除有些戶就是不想種田了，他們就想通過大家都沒有去做的所謂的副業去獲得財富；三是每戶的創新是不一樣的，有些戶可能沒有創新的欲望，有些戶可能就有，比如引進先進的生產工具，或者采用先進的模式來使得田的價值更大化；四是也不排除隨著人口的快速增長，人均田份必然是在逐年下降的；五是分田到戶后，人們解決了溫飽問題，物質變得越來越豐富，因此人們對物質有了更高的追求，部分已經開始追求精神的價值實現，而這些需求都難以在這分到的一畝三分地上實現。
于是，那些不想種的田、不愿種的田、種不好的田，便慢慢的自然的集中到那些愿意種田、認為種田有價值的人的身上。這樣一來，包干到人便成為一種現實，而并不需要人人都去種田，就像現在中國的農村一樣。
四、專業精耕
那些不去種田的人又去干嘛去了呢？這是因為隨著物質的進一步豐富，工業化社會逐漸到來，工業化社會到來的特征就是分工協作。因此這些不種田的人，自然的就投身到工業化的分工與協作的大軍當中去了。
而那些留下來繼續種田的人，接下來的種田方式也將發生重大改變，比如梯田旱田將不再用來種稻谷、處于同一水平面的田地間的田埂將不復存在、大型農場的出現、機械化程度的越來越高、因地種植觀念的深入人心，那些農耕文明所留下的一些印痕或許將完全消失。
這就好比企業稍具規模，略有品牌意識，就不可能再這么簡單地如分田到戶包干到人般做業務了。如企業在分田到戶的模式下保持了持續的高增長，這必然也是伴隨著人力的高增長來實現的，而人力數量增長下的單位產出會很快的到達極限，人力質量再如何提高也不能神通廣大到單位人力能管理越來越多的業務，時間會沖突，精力也不允許，能力的提升也不允許。因此無論是人力的數量增長，還是人力的質量增長，在業務發展到一定的規模后，現有的分田到戶包干到人的方式必然將會被打破。
這個時候，企業的銷售工作就要系統的來思考了，也標志著企業開始真正進入市場營銷發展階段，基于市場的發展和客戶的需求，企業開始從專業角度針對性的解決發展上所遇到的問題，比如對于人力進行專業化的分工，用專業的隊伍采用專業的手段去做專業的事情，這就成為可能。
這個時候，我們已經認識到業務不是“跑”出來的，因為很明顯跑向哪里、跑的理由是什么、跑的成功概率是多少以及怎樣提高成功率等問題的研究比“跑業務”的本身更重要，而這些更重要的部分不是一個人有條件和能夠做好的。再者業務跑出來了，然后就當作種了莊稼的地撂在那里,派一個業務員兼顧著是不成的，企業有責任指導渠道怎么做銷售，而且“他好我也好”，只有盡到了教會“怎么賣”的義務才能使渠道“動起來”。
工業化時代的主要特征是分工，最大難點是合作。分工可以使每一個人都更專業，合作使團隊效率遠遠高于個人之和。營銷系統的策劃、銷售（包括開發、渠道支持、下游培訓）和服務（包括技術和商務）需科學分工，明確每一崗位的職責，并制定出每一崗位不同職責的工作標準，上一級管理者做好跟蹤服務的同時加強過程考核，使每一個零部件都發揮其應有的功效，整個營銷系統就運轉良好，最終的業績就不可能不好。
談到這里，我們就理解了一個企業的營銷發展是有一定的邏輯規律的，是有章可循的，并且最終是系統努力的過程，這個系統的過程首先以市場的研究和市場支持為基礎。營銷成果來自于團隊合力，團隊合力來自科學分工和每一崗位的盡職盡責
