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經銷商在營銷當中扮演的是四大核心之一，其營銷的四大核心：產品、價格、渠道、分銷。經銷商就是營銷不可或缺的渠道。所謂渠道就是水從源頭出來流到終點必不可少的載體，那么這個載體如果出現堵塞、斷裂、漏水、彎曲，水也就會失去方向，終究到達不了終點。渠道亦然，如果產品出來之后出現經銷商斷裂、經銷商不流通、經銷商不重視、經銷商沒錢進貨、沒有銷售力賣貨等等，產品也就到達不了消費者的手里。所以渠道的順暢性就顯得非常關鍵，要順暢就得管。那么經銷商應該怎么管呢?

一、經銷商管理之——經銷商經營理念的溝通與共識的達成;

經銷商管理有別于正常企業員工的管理，因為經銷商本身也是投資者，是經營者，其經銷產品存在風險的共擔。所以管理的過程當中并非是強制性管理，而更多的是理念的溝通，理念是否達成一致是廠商能否形成合力、創造更多業績的核心因素。

經銷商對于一個廠家的產品最多考慮的是：產品有足夠的利潤、廠家有長期的發展規劃、廠家政策的穩定性(包括市場投入政策的穩定性、經銷模式的穩定性、目標制定的穩定性、促銷政策的穩定性等等)、產品的特性及產品未來的持久性等等。作為廠家來講，在企業的戰略規劃當中有沒有與經銷商共同達成一致的一些理念。沒有，需要更多的廠家理念的宣導，有，尋求更多的合作點。這里主要分享沒有的情況如何讓經銷商跟隨廠家的理念走。

要讓經銷商跟著你的思路走，更主要的是你看到的東西要比經銷商的更為獨特，你獨特的見解能夠讓商家贊同，大家才有可能達成共識。

當局者迷旁觀者清，經銷商不是神，也是人，事實上經銷商長期忙碌于工作當中，也會有很多的盲點，只要你能夠找到經銷商的盲點就一定有突破方向。

我公司有一個經銷商一年的營業額差不多在一個多億元，按理說能夠在一個省做一個多億的營業額已經是很牛的啦，應該其該有的產品結構都有了，該有的市場份額也都有了，各方面的管理業應該到位了。更不會來接公司在一個市場只有100萬元左右的產品。

但是我想既然他是一個經銷商，是一個商人，就一定想把生意做大，做到100萬元，他想做1000萬，做到1000萬他想做一個億，做到一個億還想再做兩個億，這個是商人所追逐的，不可能因為有一定的營業額就會停下腳步。就是因為這一點，一個只有100萬營業額的產品也就有了理念達成一致的空間。

當時筆者充分分析了一下該經銷商目前的現狀總結出來要做大的三個發展方向：一、做自己的品牌，因為其擁有足夠的資金及網絡，如果從工廠方向來發展，做自己的品牌做全國市場，其銷量可能不止是一個億，也許是十個億;二、做現有產品，但是擴大區域，現在該經銷商僅限于一個市場的市場，如果處理好各個廠家的關系，以現有的資金實力及廠家關系，把周邊增加一到兩個省的市場，這樣一定會有更大的突破;三、該經銷商雖然基本上囊括了該行業的大廠家及各類產品，但是還缺一個品項，而這個品項對于他現在的渠道及能力來講，只要花點精力重視起來就可以有一個重大的突破。

最終該經銷商聽取了筆者的第三個意見，也就是筆者廠家的產品。筆者相信這個經銷商只要用心來做該產品，在3——5年的時間內一定能夠突破1000萬以上。

事實證明，該商家接了產品之后確實一直在非常用心的做，且目標也是1000萬，自此一個從“0”——1000萬元的市場從此拉開了序幕。如果一個人、一個廠家能夠真正把經銷商的理念調動起來，形成合力，那么對于市場的開發、業績的提升一定會有個驚人的體現。

二、經銷商管理的四大核心：寬、大、多、少;

當一個經銷商通過理念的溝通達成一致之后，對于廠家來講更多的就希望商家堅定不移的合作下去，但是由于商家畢竟經營的品牌比較多，以此廠家必須管起來。那么廠家究竟管什么呢?我覺得廠家管理主要圍繞以下四大核心進行足以：

寬：商家的渠道越寬越好，廠家永遠圍繞商家的渠道越寬越好，且渠道均能為廠家所用;渠道一般分為：流通渠道、商超渠道、終端渠道、特通渠道、現代(現代裝修效果圖)渠道等等。由于多方面的原因，經銷商一般情況下不可能占有全部渠道，在這種情況，廠家更多的是與商家一起拓展更多的渠道，渠道滲透越深越好，越多越好。

大：投入越大越好，做一個產品，肯定需要有足夠的市場投入，渠道的拓展需要投入、渠道的維護需要投入、渠道的開發需要投入、產品的宣傳需要投入、售后服務需要投入，對于廠家來講核心之二就是讓商家投入越大越好。

多：精力越多越好，我們說成功的首要條件就是專注專一，如果一個商家接了一個產品報的態度是試試看、不管不聞不問、不去了解其產品的渠道、不去重視其推廣模式、不去做一些產品的推廣方案，那么注定這個產品一定死。對于一個好產品來說，主要商家花的精力多，投入多就一定能夠做起來。就像我們公司的一些商家拿到產品之后全部交給廠家的團隊幫助其銷售，只管打款進貨，其他一概不管。而有的商家拿到產品之后第一步把自己所有的業務團隊全部召集起來試吃，且要求每個業務員與該產品的競品對比之后，每個人提意見，這個產品的質量怎么樣?價位怎么樣?在市場上面有沒有競爭力?怎么去推廣?價格怎么定?促銷怎么定?業務員的提成怎么定?終端怎么拉動?這樣來研究一個產品，那么該產品一定能夠做起來。所以經銷商必須投入足夠的精力。

少：經銷商的同類產品越少越好，甚至其他廠家越少越好，經銷商的產品越少，經銷商主推的精力也才會多、投入也才會大。一個經銷商如果還經銷商有同類產品，那么也就注定該產品可賣可不賣，可重視亦可不重視，推廣過程就不會專一。經銷商的人力、財力、物力亦有限，經營多個廠家或是多個品牌必然導致精力之分散，投入之分散，產品的突破方向也就岌岌可危了。這個也就是為什么現在大的企業，向可口可樂、百事可樂、哇哈哈、太太樂、達利園、老干媽、茅臺、五糧液、雙匯等等這樣打的企業，他們的經銷商是專一的代理商，只做其廠家一個產品。因此經銷商的產品越少越好。

三、經銷商管理的環境：導入期、成長期、成熟期、衰退期。

經銷商管理的理想狀態是達到寬大多少，但是由于廠家與經銷商的實力的不對等，往往到不到以上狀態，只是努力靠近。要么廠家強勢，廠家強勢當然很快能達到以上狀態;廠家不強勢要達到上述狀態就很難。因此廠家在管理經銷商的過程中要根據廠家的實力進行。

廠家的產品進入市場有導入期、成長期、成熟期、衰退期的過程;

導入期：一般情況是商家比較強勢，在這個過程中廠家是在打基礎的階段，經銷商對廠家的產品、對廠家都還不了解，甚至產品都還不穩定，更多是理念、遠景的溝通與教育。

成長期：到成長期是企業發展較快的時期，這個時期廠家的市場有了一定的基礎，且在這個時期，廠家的技術、資金相對來說都有一定的優勢，因此這個階段，廠家的各方面的投入會很大，商家在這個過程中也會獲得更多的利益，因此這個過程中，廠家就必須加強對經銷商的管理，對寬大多少的要求相對來講就可以堅決把控。使得廠商全面形成合力。

成熟期：這個時候企業的商家、政策、市場相對來講都區域穩定，這個時候更多的是進入到維護階段，那么廠家更多的也是穩定商家。

衰退期：產品進入衰退期，商家的利潤已基于薄利，這個時候商家的動向是尋求更具有生命力、更具有利潤的產品、廠家合作。那么在這個階段作為廠家來講，更多的是新產品的研發，注入新的生命力來激活商家。從新樹立新的理念，進入下一輪的管理階段。