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從2008年金融危機以來，隨著外圍歐美等經濟體的增長減緩甚至陷入衰退，國內大量的中小企業紛紛踏進了轉型內銷的征程。然而，筆者在與眾多企業經營者咨詢和交流過程中發現一個比較危險的現象，那就是無論企業規模大小、企業資源結構如何，企業主都言談不離加強產品研發、大力創建品牌，發展“啞鈴式“組織。

啞鈴型企業，是指在產品研發、制造和營銷的整個價值鏈中，企業將多數資金、人力等資源分別在研發和營銷環節中的產品研發、設計、渠道管理、品牌建設等活動中，而將生產環節外包的一種兩頭大中間小的一種企業經營方式，如圖1所示。啞鈴型經營方式所依據的原理是，對于大多數行業而言，產品研發和營銷等環節經濟附加值和經營利潤率要比生產制造環節高。

筆者認為，發展產品研發和投資品牌建設，作為企業長遠發展方向是正確的，但是對于目前眾多面臨轉型的中小企業來說，是否是所有企業應立即采取的戰略地位，還有待商榷。

其一，“啞鈴型“經營方式是是一個完整企業能力系統，需要企業有相應的資源結構，比如科學的客戶研究能力和保證快速反應消費者變化的數據庫體系、長期的營銷戰略和計劃以及人才培養制度，等等。目前多數中小制造企業都純粹處于產業鏈中的生產環節，產品開發能力和營銷能力都處于相當低的水平，其優勢在于制造環節的生產流程優化、成本控制、供應商管理等能力。從企業的資源結構看，如果將有限的資源盲目投入產品研發和品牌建設中，無異于高風險的賭博。

其二、成熟的制造商業體系中，離不開類似于耐克這樣的啞鈴型企業，同時也離不開類似于富士康這樣的優秀生產型企業。圍繞著一個優秀的品牌，一定會有一批優秀的生產型企業負責制造環節并不斷的提升自身運營效率，以獨特的競爭優勢在產業鏈中站穩自己的位置。目前發達國家的跨國企業牢牢掌握設計和制造的核心技術和品牌優勢，隨著知識和產權保護法律的日益完善，其領先地位也將日益得到鞏固；反觀，目前雖然人力等各項成本有所上升，但是國內企業的相對優勢還是在于豐富和低價的勞力，未來一段時間內“世界工廠”的格局不可能有很大的變化。

其三、對于大多數企業來說，強化制造環節的核心競爭能力是其發展產品研發能力和創建品牌的并經之路。以格蘭仕為例，其在創業之初就充分發揮自己的優勢，專攻制造，并未涉足營銷領域，而是與其他企業的啞鈴型模式對接，融入到全球微波爐產業鏈的分工之中，成為該產業鏈中的一個擁有強大競爭實力的生產環節。正因為專注制造，格蘭仕通過優化生產流程管理和供應鏈，迅速獲得了全球范圍的規模優勢和成本優勢，以絕對優勢的低價格占領市場。在逐步積累豐富的制造經驗和企業雄厚實力基礎上，格蘭仕才轉而加大對研發和營銷能力的投資，大力發展的自主品牌份額也穩步增加。

當然，筆者的分析和觀點本意并非打消中小企業打造品牌、提高產品研發能力，并占據產業鏈高增值環節制高點的雄心壯志。筆者呼吁的是，不論無論研發、制造還是銷售，都是產品價值鏈中不可缺少的重要環節，各個環節都有成功的企業典范。國內的中小企業選擇哪一種經營模式，是一種戰略行為，不能盲目，應該通過對產業系統的研究和對企業自身完整的診斷，然后結合自身的資源優勢和產業趨勢，再選取企業價值鏈環節定位，從而使得企業能集中資源，系統性地建立和發展戰略定位所需的核心競爭優勢，鞏固企業在價值鏈中的長遠領先地位。