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企業開始實施戰略的時候容易陷入困境。雖然企業在所經營的市場領域中尋找到了機會，卻只能看著最終結果達不到預期目標而束手無策。很少有企業能夠弄清楚個中原因。

其實其中原因之一就是錯誤估計實力、資產配置不當、執行力度不夠——這些都會影響企業戰略目標的實現。雖然有些公司能夠正視這些問題，但很少有企業重視實施新戰略所必需的領導能力，更不用說將領導力視為戰略起點。這種疏忽導致企業戰略實施結果令人大失所望。何謂“領導力”？好的管理者能兌現承諾，實現可預期的結果，并偶爾能有所提高，而領導者則具備實現業績突破的開拓能力。如會通過推出新產品、開拓新市場或以更快的速度和更低的成本實現更好的經營業績，從而開創前所未有的新局面。

企業領導力遠不只是指幾名位居高層的優秀男女。領導力包括企業內3%至5%的能夠實現業績突破的各級員工的開拓能力。大膽的戰略常常要求在多條戰線上取得突破，因此，企業若想獲得戰略成功，就需要在各個層面都擁有強勢和有力的領導。如要進行一宗并購交易，需要遍布企業的各業務單位及職能部門的領導，以整合最佳做法，產生協同效應，同時努力維持正常的運營。

另外，并購雙方的各級領導者不能把合并僅僅看作是技術層面的工作，而更要鼓舞員工士氣，朝著更高的目標前進。隨著戰略維度和相應戰略舉措的增加，領導壓力也相應增加。從對不同行業、不同規模企業的研究中可以發現，越是業績好的企業，特別是那些志向遠大的企業，反而越難滿足在領導力方面的要求，這并不奇怪。當然，業績差的企業在領導能力方面也相當匱乏。企業的目標越高，或企業在戰略方向上的轉型越激進，其領導力的差距就越大。這一規律對績優企業和績差企業同樣適用。

忽視領導力將產生嚴重后果。雖然大多數首席執行官都承認領導力很重要，但很少有人能準確評估在領導力上的差距。更少有人能夠建立一套機制，在適當的時候培養具備適當能力的適當數量的領導者，以備不時之需。如果企業根據現有的領導者數量來確定實現某一戰略目標（如擴大現有業務或開發新業務）所需要的領導者數量，那么就會發現領導數量的差距，而且企業必須解決這個問題。即便企業擁有足夠的領導者，這些領導者在能力上也可能存在不足。如一家進行全球擴張的企業可能會發現，現有的領導者缺乏在陌生地區經營所需的文化敏感性�；蛘�，一家開拓新市場的公司可能會發現工程師過多，而業務開發人員卻不足。如果沒有在戰略舉措推行前系統地評估領導力，就會導致高層管理人員在最后一刻還在忙于彌補差距，這會造成嚴重后果。

從短期來看，企業在推行新戰略時如果沒有找好合適的領導者，那么現有領導者就會被迫承擔更多的責任。這些領導者要應對新的挑戰，他們的日常工作量必然增加，做其他工作的時間就會相應減少。通常，他們會放棄那些成效不易界定的工作，如員工發展，因為這類工作的成效不會立即顯現。如果企業給現有領導者壓上過多的工作負荷，則他們的整體效率就會急劇下降。所以從一開始，這種取舍就已經危及到戰略目標的實現。而在這種情況下仍然執行戰略的企業，要么以為靠這種次優的領導層也能實現目標，要么以為只要實現部分原定目標就能獲得相應比例的戰略凈現值。這兩種想法可能都犯了致命的錯誤：一著走錯，滿盤皆輸。

從長期來看，如果領導力差距長期存在，無疑會導致領導者數量與質量的下降。企業進入一個惡性循環，優秀的領導者要么工作負荷過大，要么疲于應付各種臨時任務，因此沒有時間來培養年輕人才。總有一天，當他們要交權的時候，就只能面對一群經驗不足、準備也不足的接班人。這種惡性循環如果不加以遏制，就可能最終使企業的核心業務與戰略發展岌岌可危。