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“孤陰不生，獨陽不長。”對于一個企業而言，機制和制度就是企業的“陽”，企業文化就是企業的“陰”，企業的“陰”“陽”兩極必須達到互動和融合才能夠為企業的持續發展提供充沛的組織動力。
企業文化的“異化”
在市場競爭的實踐中，企業文化的影響確實特別巨大，它能夠支撐企業成長為“巨人”，也能導致“大象無法跳舞”。近些年來，企業文化已經變成了一種“管理時髦”，以至于許多管理者在談管理的時候不談“文化”似乎就不夠格調似的。但是，在這一過程中，許多企業管理者實際是在對企業文化進行“異化”，以至于讓企業員工和外界感到或乏味、或困惑、或神秘，甚至感到厭惡。有的企業用著千篇一律的、類似“團結、奮斗、求實、創新”的口號來概括所謂的企業文化；有的企業熱衷于印刷精美的宣傳手冊、組織各種花樣的文娛活動、聘請中介機構進行企業形象設計等形式化的工作；有的企業不斷地用有點類似“傳銷”的方式，對員工進行洗腦甚至是愚弄；如此等等，讓人眼花繚亂，甚至心生厭惡。在這個過程中，有些咨詢機構也在“推波助瀾”，用一知半解的所謂“模型”，按照管理者的意愿幫助企業“設計”著所謂的企業文化系統，結果除了哄著管理者開心外，自然是產生廢紙一堆。
在種種對于企業文化的“異化”現象面前，許多人已經開始對企業文化失去信心了。但是，不管我們承不承認，企業文化對于企業的經營和發展無處不在的影響都是客觀存在的。我們應該做的不僅是批判，更應該思考，“到底什么才是企業文化的本質？”“如何才能夠建設或者改變一種企業文化？”理解第一個問題，能夠讓我們對企業文化的內涵和外延有一個更加具體的把握，讓我們能夠有的放矢。理解第二個問題，能夠讓我們更好地理解企業文化的生成原理，讓我們能夠更加靈活地采取合適的方法來建立或者改變一種企業文化。
企業的“神”和“形”
關于“企業文化是什么”這個問題有很多不同的說法，例如，有人說，“企業文化就是企業辦事情的方式”，有人說，“企業文化就是企業的氛圍”，還有人說，“企業文化就是企業對外展現出來的形象。”這些說法都有一些道理，但是，他們都“失之偏頗”，他們要么是對“企業文化”的同語反復，要么只是過于關注一些表層的東西，要么過于抽象。那么，我們怎么來更好地把握“企業文化”呢？
如果我們把企業文化做一個比喻的話，可以這么認為，企業文化就是企業的“神”和“形”。所謂“神”就是企業內在的“氣質”，是企業的核心假設和價值觀。例如，關于戰略的假設：“我們的企業是做什么的，我們的企業未來將往哪里去，我們通過什么路徑來實現我們的目標”等等。再如，關于人性的假設：“我們的員工是‘性善’的還是‘性惡’”等等。這些假設或者價值觀一般都不可能是顯性的，我們無法通過簡單的觀察就準確地把握到他們，但是這些假設和價值觀卻處處在影響著管理者和員工的行為。企業文化的“形”，是一種外在表現，例如，企業的員工對待股東、領導、同事、下級、應聘者、客戶、供應商等的行為方式；企業的制度；企業辦公場所的風格和具體布置等。
對于一個企業的企業文化的理解，重要的不是看企業怎么表達他的文化，也不是僅僅停留于一些“形”的東西，而是通過分析這些外在的表現，更好地把握企業文化的“神”。
例如，我們通過企業的考勤制度可以部分地判斷這個企業對員工的假設。有的企業實行彈性工作制，“只要你按照要求完成你的工作就行了。”這種制度下，我們可以初步判斷，這個企業認為員工具有自我管理、自我激勵的能力，無須過多的控制和鞭策。另外有一些企業采取的考勤制度可能很極端的，例如，有的制造企業規定，早上八點工廠大門關閉上鎖，不允許員工無故進出，八點前未到的員工直接記曠工。通過這項制度，我們可以初步判斷，這個企業認為員工的工作需要更多的鞭策和控制，因而需要更加嚴格甚至是嚴苛的制度來有效地推動工作。
有一個有趣的現象，許多企業都在用同樣的詞語來概括他們的企業文化，例如，團結、創新、奮斗、協作、求實等詞，我們在許多企業都能夠看到，但是你很快就會感覺到，這是一些完全不同的企業，也就是說，他們的企業文化的實質是不一樣的。許多企業非常熱衷于用非�；蛏铄�、或華麗、或時髦的詞匯，通過各種形式的文本來表達所謂的“企業文化”，但在很大程度上這些工作都是一些用處甚微的“花活”，因為，他們并未在企業的“神”和“形”上達到一致。比如，企業文化的文本說：“我們強調員工是企業最重要的資源！”但是，企業具體的管理實踐中實際的表現是，極少給員工提供培訓的機會和資源，極少關注員工的能力和崗位的匹配。這種企業文化的文本不管多么華麗，不要也罷。這個時候員工只是會覺得自己受到了愚弄，當然企業也無法真正地讓員工認同這些價值觀念，認同企業。真正有效的企業文化系統表達是基于企業的核心假設和價值觀，使表達出來的“價值觀”和企業的“形”（即外在表現）達成一致。真正有效的企業文化建設是企業倡導的核心價值觀能夠轉化為管理者和員工的下意識行為，使“神”和“形”達成一致。
企業文化建設關鍵在于強化或阻斷“行為——成功”之間的關系我們經常強調社會文化、領導者風格、企業的發展歷史等因素對企業文化形成的重大影響。毫無疑問，這些因素的確在影響企業文化的形成和發展，但是光知道這些對于實踐者來說還是沒有進入到企業文化實踐的核心。我們更加需要知道的是，在這些因素的影響之下，企業文化到底是如何生成的？
先來看一個我們都可能經歷過的例子：孩子教育問題。我們可以把家庭的孩子教育風格簡單地分為兩類：棍棒教育和說服教育。第一種風格是通過非常嚴格的，甚至是責罰的方式來使孩子明白道理，從而使孩子向父母期望的方向發展。第二種風格是通過溝通說服的方式，使孩子明白為什么要這樣做，讓孩子自己明白怎么做才是正確的，從而使孩子向父母期望的方向發展。經過多年的教育理念的洗禮，大多數的父母都明白一個道理，我們需要對孩子進行說服教育。大多數人在還沒有孩子之前都會這么想，認為自己一定是一個對孩子講道理的人。于是，當孩子出生之后，這些家長們開始非常有耐心地教育孩子，規劃孩子的未來。但是，當有一天，孩子總是哭鬧不止、耍賴，你從各個方面進行說服教育都沒有辦法達到目的的時候，你終于忍無可忍，揍了孩子屁股兩下，你發現，孩子立馬就老實了。也許你揍完孩子以后有深深的負疚感，深深地自責，“我怎么會這么粗暴地教育孩子呢？！這次可能是特殊原因，下次肯定不會這樣了！”但是你會奇怪地發現，你揍孩子的頻率越來越高，嚴重一些的父母，只要孩子“不聽話”就進行“呵斥”，甚至“打罵”，成了標準的“棍棒教育”風格。這就是多數家庭中“棍棒教育”風格的家庭文化現象的形成過程！
為什么我們的父母擁有這么好的教育理念到最后卻完全變形，發展成了“棍棒教育”呢？我們來“解剖”一下這個案例。
這個過程總體上可以概括為：理念——行為——不成功——更換行為——成功——不斷重復行為——習慣——文化。當我們懷揣說服教育的美好“理念”對孩子進行教育的時候發現，我們達不到目標，于是開始改變“行為”方式，揍了孩子兩下，發現立即“見效”。盡管這種行為跟自己當初的理念有沖突，但是，當下一次出現類似情形的時候，還是毫不猶豫地“又”揍了兩下。逐漸地，這種方式變成了一種“習慣”，父母的理念也發生了非常微妙的變化，認為跟孩子講道理是“白搭”，“棍棒教育”是必須的。這就是文化的形成過程。簡單地說，當一種行為能夠成功時，這個行為就可能會不斷重復，不斷重復之后就自然而然地成了“行為習慣”，這些“行為習慣”使我們樹立了某種“價值觀”，這時候一種文化就形成了。
當理解企業文化的形成過程之后，我們就能夠理解：要建立某種文化，就必須讓某些關鍵行為獲得成功，從而強化這種關鍵行為重復進行；我們要改變某種不良的文化時，就必須阻斷某些代表這種文化的關鍵行為獲得成功的可能。我們把這種改變一種文化的事件稱為“觸發性事件”。舉一個典型的老案例：張瑞敏砸有質量問題的冰箱。質量是企業安身立命的根本，但是當時的許多冰箱廠并不真正十分關注這個問題，張瑞敏通過這樣一個具有沖擊力的行動，把一批價值不菲的冰箱砸碎了，也砸碎了員工中“生產差不多就行”和“產品出廠銷售”之間的聯系，樹立了另一種觀念，“質量不行就不能出廠”。這個事件就是“觸發性事件”，通過這一事件阻斷“行為——成功”之間的關系，引導企業倡導的另一種價值觀念，這就是改變一種企業文化的關鍵原理。
企業文化建設須“以迂為直”
理解了以上“企業文化是什么”和“企業文化如何生成”這兩個問題，我們就不會簡單地認為企業文化很“虛”，無從入手了。盡管我們無法像改進生產那樣“單刀直入”地建設企業文化，但是我們可以“以迂為直”，用許多方式強化或者阻斷“行為——成功”之間的關系。對于期望倡導的行為，我們可以通過引導和激勵等手段來強化“行為——成功”之間的關系，使之不斷重復，并成為習慣；對于期望禁止的行為，則通過懲罰等手段來阻斷“行為——成功”之間的關系，使該行為失去重復的“土壤”�；谶@種原理，以下這些方式被證明在企業文化建設中行之有效。
制度規范。一個組織要確立某種文化導向，首先要做的事情就是確立一些制度規范，把一些明確倡導的、期望員工遵守的理念和行為明確化。對于期望倡導的行為，建立強制性的制度規范是必要而且行之有效的。當然，需要注意的是，雖然制度規范對于短時間內改變行為行之有效，但是要改變人們的態度和價值觀則不易，還需要更多的方式和更長的時間。
領導的示范行為。領導的作用不在于他說了什么，而在于他是怎么做的。領導者的行為具有非常強的示范效應，一個特別關注研發的領導者更加容易引導組織的研發創新行為，組織在面臨危機時，領導者所作出的決策更加容易成為組織成員判斷組織文化的重要依據。
英雄（示范）人物。一般而言，優秀的文化理念都比較抽象，不可能自動進入組織成員的腦海，靠宣貫很難達到目的，但是如果我們樹立典型的榜樣或者英雄人物，讓期望倡導的文化理念更加具象，則更加便于傳播，也更加容易受到組織成員的認同。
與上同理，文化理念得到組織成員的認知和認同，必須使這些文化理念更加具象。因而，精心總結和提煉一些能夠折射組織倡導的文化理念的故事是一種非常好的文化建設方式，而且，故事能夠讓文化在傳承中積淀。例如，桃園三結義的故事，讓中國文化中關于“義”的理念更加具體，同時這個故事的千年傳播讓中國人對于“義”有了更多更深的演繹。
組織分配資源的標準。組織分配資源的標準是組織成員行為的“指揮棒”，也就是管理學家所說的，“激勵什么，就得到什么！”在一個組織中，在招聘、晉升、培訓機會、薪酬分配、辦公場所分配和地位等方面關鍵資源分配決策中的標準能夠非常精準地影響組織成員的行為。
組織的儀式。儀式能夠使組織成員非常明確地感受到組織期望倡導的理念和行為，并且逐步地按照這些儀式反映出來的“潛在規則”辦事情。例如，開會的儀式。如果要確立組織等級觀念，在開會時就必須嚴格按級別安排好座次，而且需要讓級別低的成員先到場，應該讓級別高的人掌握話語權；如果要強調平等開放，那么開會的座次就無須安排，應該讓專家擁有更多的話語權。
社會傳播。社會傳播能夠提高外部對企業的文化特征的認知，但是它的作用不僅僅在于此，它還有一種非常重要的作用——“貼標簽”。在社會學的研究中有一個著名的理論——“標簽理論”。這個理論告訴我們，人們通常會按照外部給他貼的“標簽”來展開自己的行為。例如，一個從小被人認為喜歡“小偷小摸”的孩子，長大后成為小偷的概率是非常高的。
需要強調的是，在企業文化建設中，以上這些措施能夠改變的是組織成員的行為，而要改變他們的態度和價值觀則不是一朝一夕的事情，需要長期持續一致地開展這些措施。不要寄希望于企業文化建設能夠“速成”，或者“設計出來”，文化的形成非一朝一夕，文化的改革也非一日之功，優秀的企業文化一定是長期沉淀的結果。
