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最近筆者和一些充滿思想的企業戰略師、學術界人士和麥肯錫戰略負責人進行了一次交流，討論了能力塑造的重要性。有些與會人員感慨，很多關于能力建設方面的管理文章已經僅僅是紙上談兵。
對于這一說法我部分同意。但我想強調的是，根據我的經驗，能力是實際可行的，也是戰略的關鍵組成部分。強大的能力可以為企業創造新的增長。能力也是戰略和執行之間的通道，無法客觀評估能力常常造成執行中的失誤。事后看來，糟糕的執行往往歸咎于公司能力和需要成功實施戰略之間令人意外的巨大差距。
差距存在的部分原因是另一種不匹配：評估市場吸引力的嚴格工具和方法(這是波特和其他人貢獻出的一套非常強大的方法) ，以及評估內部技能和能力的工具和方法的不匹配。遇到挫折后，很多企業都匆匆地去嘗試明確并積極管理內部能力。在這里，我提供一些改善的建議。
儲備內部資源
資源有兩種形式：資產和能力，重要的是不要將它們相互混淆。理解資產不是那么困難。在我的老東家 Clorox，品牌價值和保護技術、生產網絡和高效獲取零售渠道一樣，是非常巨大的資產。Clorox 公司一大部分資產來自于目前市場和新市場的營收。不過，和員工相關的技能和能力可能是更大的價值來源，但是這類評估要難得多。以下三個方法也許會有所幫助：
從外部吸收客觀的意見。能力是相對的，所以外部標準是關鍵。正式的對標是一個顯而易見的方法。另一種方法是從貴公司和其他從業者那里聽取客觀的評價。客戶、供應商和行業專家都是好的人選，還有來自其他行業的有經驗的員工，以及和貴公司沒有競爭關系的企業的前雇員。
大多數企業總是認為他們的能力比實際情況要強大和卓越，但也有例外。在Clorox，我們發現一些領域運營特別困難，這讓我們明白其實自己沒有那么優秀，但是我們了解到其他企業在這些方面的情況更糟糕。實現卓越仍然是個挑戰，但是客觀的看自己讓我們意識到，我們的優勢比以前認為的要大。在其他領域相反的情況也有: 我們認為卓越的能力其實不過是普通能力。
找出過去成功和失敗的邏輯
另外一個更客觀了解能力的方法是，回顧公司在過去的10年到15年內最顯赫的成功和最慘痛的失敗。在指數卡上寫下每個案例的事實(不是結果) ，然后試圖找出邏輯原理，幫助不熟悉企業情況的人預測案例的成敗。掌握了邏輯和你的能力之后，大家應該有至少70%的準確度。這不是完美的科學，但是能夠幫助提高客觀度。這還是觀察如何長期培養能力的一種方法。
這兩個練習的成果不應該僅僅是能力清單，還應該包括企業能力不足領域的客觀評估。如果需要這些領域的能力來實施新戰略，必須建立獲取這些能力的可行方案。
超越孤立的能力，培養綜合資質
我將資質定義為一套綜合的個人能力。在大型多業務公司中，資質通常存在于企業層面。但是，獲得企業層面觀點很困難，有兩個原因。第一個原因是，雖然跨越業務單元結構相對容易，企業層面的資質一般被視為職能專長，而不是從客戶角度進行定義。客戶看不見職能，他們只看收益。
第二個原因是因為資質較復雜，因此很難確定您比競爭對手是否有真正的優勢。有些競爭對手在某一領域能力較強，其他競爭對手則在不同領域能力較強。有意思的是，找出資質的復雜性本身成為其他對手難以復制的能力。
例如，Clorox 在市場細分、客戶洞見、零售執行和產品包裝創新上有很強的能力。和寶潔和其他高端全球企業的競爭對手相比，這些算得上世界級能力嗎?很可能不是。但是，綜合能力、有意識的流程整合，讓 Clorox 在中等規模消費品細分中獲得明顯優勢。這些綜合能力構成公司資質，Clorox 將其稱之為品牌建設。雖然這一資質只是在某些情況下較為出色，但是它確實打開了更多機會。
優先排序和提升能力
了解您的能力和資質很重要，但是這還不夠。您必須將其匹配到市場機會，并彌補差距。
運用策略找出并對能力短板排序。在目前的業務中，短板通常非常明顯。但是，您需要從業務單元和企業層面進行考慮。在Clorox，一項企業短板是如何在非常分散化的媒體環境下培養消費者意愿，這和大多數品牌建立的環境大相徑庭。彌補這個短板是個大工程。您還必須找出未來需要的新能力，并考慮公司目前的市場和新的市場。
運用綜合法彌補差距。大公司內彌補差距的默認方法是內部培養。這在需要長期獨占優勢時很可能是最好的方法。但這不是唯一的方法，合作和并購也應該考慮進去。
當作為可持續發展戰略的一部分，增加從自然原料中生產產品的能力時，Clorox使用了全部三種方法。內部開發和合作伙伴在開發Green Works自然清潔劑產品中扮演了重要的作用。此外，Clorox 收購了 Burt’s Bees，獲得了自然個人護理產品配方的能力。合作策略成為Clorox 非常重要的一部分，公司有意識地選擇培養合作伙伴管理的內部能力。
對停止投資的領域要果斷。減少未來不再重要領域的能力投入是個有爭議，但是通常必要的決定。培養新能力的資源需要來自某個地方，固守過時的能力只能傷害未來的表現。
戰略方案選擇和能力議程必須匹配。需要新能力的時間越緊迫，可能性越大，您必須更加積極地填補空缺。如果差距過大，您很可能需要改變策略，以適應較為現實的能力培養計劃。
明確并積極管理員工相關能力，要比這篇短文提到的復雜微妙得多。但是，我堅信強大的能力培養議程不僅是公司的另一項工作重點，還是與戰略制定緊密相連接的重要環節。
最近筆者和一些充滿思想的企業戰略師、學術界人士和麥肯錫戰略負責人進行了一次交流，討論了能力塑造的重要性。有些與會人員感慨，很多關于能力建設方面的管理文章已經僅僅是紙上談兵。
對于這一說法我部分同意。但我想強調的是，根據我的經驗，能力是實際可行的，也是戰略的關鍵組成部分。強大的能力可以為企業創造新的增長。能力也是戰略和執行之間的通道，無法客觀評估能力常常造成執行中的失誤。事后看來，糟糕的執行往往歸咎于公司能力和需要成功實施戰略之間令人意外的巨大差距。
差距存在的部分原因是另一種不匹配：評估市場吸引力的嚴格工具和方法(這是波特和其他人貢獻出的一套非常強大的方法) ，以及評估內部技能和能力的工具和方法的不匹配。遇到挫折后，很多企業都匆匆地去嘗試明確并積極管理內部能力。在這里，我提供一些改善的建議。
儲備內部資源
資源有兩種形式：資產和能力，重要的是不要將它們相互混淆。理解資產不是那么困難。在我的老東家 Clorox，品牌價值和保護技術、生產網絡和高效獲取零售渠道一樣，是非常巨大的資產。Clorox 公司一大部分資產來自于目前市場和新市場的營收。不過，和員工相關的技能和能力可能是更大的價值來源，但是這類評估要難得多。以下三個方法也許會有所幫助：
從外部吸收客觀的意見。能力是相對的，所以外部標準是關鍵。正式的對標是一個顯而易見的方法。另一種方法是從貴公司和其他從業者那里聽取客觀的評價。客戶、供應商和行業專家都是好的人選，還有來自其他行業的有經驗的員工，以及和貴公司沒有競爭關系的企業的前雇員。
大多數企業總是認為他們的能力比實際情況要強大和卓越，但也有例外。在Clorox，我們發現一些領域運營特別困難，這讓我們明白其實自己沒有那么優秀，但是我們了解到其他企業在這些方面的情況更糟糕。實現卓越仍然是個挑戰，但是客觀的看自己讓我們意識到，我們的優勢比以前認為的要大。在其他領域相反的情況也有: 我們認為卓越的能力其實不過是普通能力。
找出過去成功和失敗的邏輯
另外一個更客觀了解能力的方法是，回顧公司在過去的10年到15年內最顯赫的成功和最慘痛的失敗。在指數卡上寫下每個案例的事實(不是結果) ，然后試圖找出邏輯原理，幫助不熟悉企業情況的人預測案例的成敗。掌握了邏輯和你的能力之后，大家應該有至少70%的準確度。這不是完美的科學，但是能夠幫助提高客觀度。這還是觀察如何長期培養能力的一種方法。
這兩個練習的成果不應該僅僅是能力清單，還應該包括企業能力不足領域的客觀評估。如果需要這些領域的能力來實施新戰略，必須建立獲取這些能力的可行方案。
超越孤立的能力，培養綜合資質
我將資質定義為一套綜合的個人能力。在大型多業務公司中，資質通常存在于企業層面。但是，獲得企業層面觀點很困難，有兩個原因。第一個原因是，雖然跨越業務單元結構相對容易，企業層面的資質一般被視為職能專長，而不是從客戶角度進行定義。客戶看不見職能，他們只看收益。
第二個原因是因為資質較復雜，因此很難確定您比競爭對手是否有真正的優勢。有些競爭對手在某一領域能力較強，其他競爭對手則在不同領域能力較強。有意思的是，找出資質的復雜性本身成為其他對手難以復制的能力。
例如，Clorox 在市場細分、客戶洞見、零售執行和產品包裝創新上有很強的能力。和寶潔和其他高端全球企業的競爭對手相比，這些算得上世界級能力嗎?很可能不是。但是，綜合能力、有意識的流程整合，讓 Clorox 在中等規模消費品細分中獲得明顯優勢。這些綜合能力構成公司資質，Clorox 將其稱之為品牌建設。雖然這一資質只是在某些情況下較為出色，但是它確實打開了更多機會。
優先排序和提升能力
了解您的能力和資質很重要，但是這還不夠。您必須將其匹配到市場機會，并彌補差距。
運用策略找出并對能力短板排序。在目前的業務中，短板通常非常明顯。但是，您需要從業務單元和企業層面進行考慮。在Clorox，一項企業短板是如何在非常分散化的媒體環境下培養消費者意愿，這和大多數品牌建立的環境大相徑庭。彌補這個短板是個大工程。您還必須找出未來需要的新能力，并考慮公司目前的市場和新的市場。
運用綜合法彌補差距。大公司內彌補差距的默認方法是內部培養。這在需要長期獨占優勢時很可能是最好的方法。但這不是唯一的方法，合作和并購也應該考慮進去。
當作為可持續發展戰略的一部分，增加從自然原料中生產產品的能力時，Clorox使用了全部三種方法。內部開發和合作伙伴在開發Green Works自然清潔劑產品中扮演了重要的作用。此外，Clorox 收購了 Burt’s Bees，獲得了自然個人護理產品配方的能力。合作策略成為Clorox 非常重要的一部分，公司有意識地選擇培養合作伙伴管理的內部能力。
對停止投資的領域要果斷。減少未來不再重要領域的能力投入是個有爭議，但是通常必要的決定。培養新能力的資源需要來自某個地方，固守過時的能力只能傷害未來的表現。
戰略方案選擇和能力議程必須匹配。需要新能力的時間越緊迫，可能性越大，您必須更加積極地填補空缺。如果差距過大，您很可能需要改變策略，以適應較為現實的能力培養計劃。
明確并積極管理員工相關能力，要比這篇短文提到的復雜微妙得多。但是，我堅信強大的能力培養議程不僅是公司的另一項工作重點，還是與戰略制定緊密相連接的重要環節。
