與此同時，還處在艱難轉型中的傳統企業卻變得更焦慮了，去年的“互聯網思維”還沒搞明白，互聯網的野蠻人正在向各傳統行業滲透，今年又冒出了“互聯網+”，到底要加“什么”，如何“加”又渾然不知。

       “互聯網+”最大價值在連接

       關于“互聯網+”的概念，馬化騰的理解“互聯網+”戰略就是利用互聯網的平臺，利用信息通信技術，把互聯網及傳統行業在內的各行各業結合起來，在新的領域創造一種新的生態。按這種理解，“互聯網+”是一個非常寬泛的詞，任何能將互聯網跟傳統產業深度融合的方式其實都可以算是“互聯網+”。

       上面提到的O2O只是“互聯網+”概念的分支，此輪以互聯網為底層架構的新商業革命對于人類社會的想象空間可能將超越以往任何一次產業革命。

       對傳統企業來說，應該感謝這個互聯網時代。老兵認為，“互聯網+”最大的價值就是“連接”，將企業與用戶拉到了同一水平線上，企業和用戶不再需要跨越維度的溝通。特別是2014年移動互聯時代的到來，更是將原來在PC上的8小時無縫連接到了每天的24小時。這種連接它是無界的，理論上來說，只要你愿意你的客戶可以在全球任何角落。

       此外，互聯網也給了企業與消費者更加高效更加低成本的連接機會，它規避了傳統商業社會以空間為紐帶對于資源的損耗和低效利用。

       “互聯網+”的“三減一加”

       對傳統企業來說，老兵認為，所謂的“互聯網+”應該做的不是加法，而是減法。這里我提出了“三減一加”概念。三減是指減產品、減營銷渠道、減人，一加是指加服務，這里我拿零售業的案例來說明一下。之所以選擇國美，不僅僅因為它代表著傳統零售業向電商轉型的新模式，即店網一體化的“店商”模式。更是因為它被公認為目前轉型成功的零售業巨頭，其線上商城國美在線在2014年成為國內B2C電商市場的一批黑馬，排名從第十名一下擠進前五，成為僅次于天貓、京東、蘇寧、唯品會之后的第五大電商平臺。

       √“減產品”：減產品線

       先來說說“減產品”。今天的傳統企業在互聯網時代面臨的最大痛點之一就是產品賣不出去，原因何在?根本原因就在于產品開發不夠極致，不能夠引發用戶的尖叫。為什么產品不夠極致?這里原因是多方面的，包括缺乏互聯網企業里一個重要的崗位，那就是面向用戶的產品經理角色，往往產品是由工程師們閉門造車臆想出來的，這樣的產品如何能受用戶歡迎。還有一個非常重要的原因就是產品線太多，缺乏聚焦點。如果是放在存在競爭壁壘和門檻的傳統渠道里，可能影響還不會很大，但當你面對互聯網四面八方涌來的敵人時，缺乏聚焦的核心產品可能就會成為你最大的短板，這也是為何小米開始只聚焦于做一款手機產品的原因。

       在“減產品”這一點上，很多傳統企業做互聯網犯的錯誤在于，認為競爭對手太過于強大，往往不自信也不敢拿出自己最有優勢的產品來推廣，而是另辟蹊徑，重新開發有差異化但缺乏競爭力的產品。國美在線成功的重要因素就是會”減產品“，雖然是全品類發展，但并非全都是親力親為，而是重點發力于其最擅長最有優勢的家電3C品類，其它則通過開放平臺與各個行業領先的企業進行強強合作，推出黃金汽車、服飾百貨、藝術品、國美家、票據理財等特色品類。這個戰略方向從發展勢頭和業績財報數據來看，是走對了。

       √“減渠道”：砍去低效的渠道

       再來說說“減渠道”。這里所指的減渠道是聚焦渠道，砍去低效的渠道。傳統商業競爭在渠道領域更多是依賴于空間的資源優勢，比如商超、賣場等，構建這些渠道所需耗費的時間漫長，效率較低，基本就是靠人堆出來的。而類似于展會、報刊、雜志、電視等用戶群的覆蓋率和觸達率又相對較低。而互聯網時代，因為新增了時間維度，企業與用戶的交互場景被拓寬了，原來只能在線下，現在是到線上也可以發生關系。今天互聯網的流量70%是掌控在BAT三大巨頭手中，總的來說，線上的渠道更集中更聚焦，聚焦于幾個主要的渠道，砍去那些占用你大量資源和時間成本、人力成本的渠道非常有必要。

       傳統企業一味的互聯網化，不顧自己是否適合的“拿來主義”，在互聯網全面強推自己的信息，顯然不是最可取的。聰明的傳統企業，應該找到適合自己的與互聯網結合的路徑。

       √“減人”：組織組織結構變形，激發創新

       接著來說說“減人”。減人不是要裁員，而是建立一種適合互聯網的全新組織架構形態。當你的電商團隊需要請一筆營銷費用需要蓋N個章，走N個流程，十天半個月才能拿到款時，當你的銷售團隊在抱怨互聯網客戶如何質量低下時，當你遍布全國的經銷商渠道集體抵制互聯網客戶時，當你想要改進一項產品專門特供給互聯網用戶卻發現現有產品線根本無力調整時，你的企業需要一場自我的革命。不管你再好的產品再好的服務，低效在互聯網時代都是致命的，因為每一分鐘都有可能從背后跑出一個新的敵人。在互聯網時代，原本看起來高效的傳統業務流程設計都變得極其低效，原本看起來是最大優勢的渠道資源反而成為束縛你變革的絆腳石。

       船大難掉頭，企業面對不確定的互聯網時代需要做的是建造可以快速突擊的艦艇，而且一定是脫離母體獨立生存的，不依附于原有的渠道和業務體系，只有脫離母體存在，它所受到的阻力才是最小的。國美在線今天能跑這么快非常重要的原因，一方面是因為它是不依附于國美線下渠道的獨立法人單位，有發展和經營策略上的最大自由度。另外一方面，線上業務團隊為適應互聯網需要，在內部廣泛推廣了“快速行動、協作創新，人人都是CEO”的企業文化，采用小微組織和蜂巢效應，跨部門橫向溝通，而不是縱向匯報，所有決策和流程盡量縮短�？刂泼總�項目核心參與人數，同時給項目負責人很大的權限，能夠調動公司內部所有資源支持，又對他有嚴格的激勵機制，做到高效快捷。

       √“加服務”：面向消費者的解決方案

       最后說說“加服務”。傳統企業在向互聯網邁進時往往都會經歷兩個階段：

       第一個階段是渠道化，通過價格取勝搶占市場。

       第二個階段是服務化，互聯網帶來的商業競爭越來越透明，消費者的決策主導權越來越強，未來的商業社會一定是消費者主導的商業社會，這實際上就是我們常理解的C2B。

       向消費者提供個性化或一整套解決方案，而不單純是某個產品，這是這一模式的主要方向。